Consumering (Javier Rovira)
Bajar los precios es una tradicional forma de ganar cuota de mercado. También es una típica forma de quedarse fuera del mercado. Cuando se bajan precios de una forma reactiva, no suele ir acompañada de una reforma estructural de costes ni de una estrategia de liderazgo en costes más diferenciación. El resultado, beneficios mínimos o negativos.
Es la situación del sector hotelero, como tantos otros. En los tiempos prósperos aumentó exageradamente la oferta; incluso entonces parecía excesivo. Con la reducción de la demanda, la situación de los hoteles empeora doblemente. La bajada de precios funciona a corto plazo en el laboratorio, pero en el mercado uno no está solo y estalla la guerra de precios sin suelo aparente.
Al no ser parte de una estrategia, aparte de no ajustarse en eficiencia la cadena de valor, tampoco se ajusta la oferta de servicios. El cliente ya no paga por lo que recibe un precio adecuado al momento sino que paga lo mínimo por un servicio completo. Por eso empieza a oirse en el sector la iniciativa de crear el modelo low cost.
En libre competencia esto es lo normal: el cliente paga por los servicios y funcionalidades que le interesan. Cuando el empresario fija un precio elevado por un servicio que considera que lo vale, si el consumidor no lo aprecia así, la ley de mercado obliga al empresario a hacer descuentos hasta llegar a su auténtico precio (como se aprecia en el gráfico de la teoría Consumering de Javier Rovira).
¿Qué ocurre en la crisis? ¿Los servicios valen menos? Lo que ocurre es que el consumidor -con el cinturón apretado- está dispuesto a prescindir de servicios y pagar sólo por el básico, en este caso, una cama. Eso es low cost (que no low price). Si queremos dar mayor servicio al cliente, tendrá que ser gratis. Lo mejor es que sea opcional.
La oferta low cost no funciona a solas sino que ha de estar respaldada por dos estrategias: Primero, una estrategia de costes que implica revisar toda la cadena de valor y ajustar -o eliminar- todos aquellos procesos ineficientes, tanto internos como en la relación con proveedores y clientes. Segundo, dado el alto nivel de competencia, una estrategia de diferenciación, ya que el liderazgo en costes no es una ventaja competitiva sostenible (cualquiera lo puede alcanzar con cierto método).
Pronto nos preguntarán si deseamos teléfono, televisión, mantas o kit de aseo en la habitación. Y lo pagaremos, eso sí, aparte. ¿Cómo nos lo contarán para que lo aceptemos?
