¿Cómo es posible que la ocupación baje más de lo que sube el paro? Lo lógico sería pensar que aquellos que dejan de estar ocupados pasan a estar parados, y listo: Las gallinas que entran por las que salen.

Sólo puede ser por una trampa estadística y las definiciones en que se basan las cifras. Y es que la población mayor de 16 años la divide el INE entre activos e inactivos: activos son los que pueden y hacen algo por trabajar. Los activos son un 60% de la población mayor de 16 años que, a su vez, se dividen entre ocupados y parados. Comparando con el trimestre anterior, la población activa ha disminuido en 53.000 personas a pesar de que la población total aumenta en 20.000, que suman 73.000 inactivos más, lo cual me hace pensar que cada vez hay mayor desánimo: gente que puede trabajar -en teoría- pero ya ni lo intenta. La última vez que creció tanto la población inactiva fue el tercer trimestre de 2009, poco después de superar los 4 millones de parados.

Efectivamente, la cifra de parados son 5,3 millones. Resultaba irritante cuando estábamos en los 4 millones y el gobierno anterior celebraba que el paro disminuyera unos pocos miles. Cuando existe un paro estructural (en los buenos tiempos pensábamos que el nuestro estaba por debajo del 10%) significa que rota: unos se quedan en paro pero otros encuentran trabajo. De ahí el sentido de la prestación por desempleo por un máximo de dos años, tiempo suficiente para “rotar”. Sin embargo, el drama irrumpe cuando el paro no para de crecer en cuatro años porque los parados no rotan sino que se amontonan.

Porque mantenerse la cifra, en el caso del paro, significa un mes más sin ingresos regulares para muchas familias. Por eso pienso que cuando el paro está en incesante senda creciente debería medirse en mensualidades acumuladas. Es decir, una persona que está en paro un año no cuenta como 1 sino como 12 meses; y si permanece en paro dos años, no permanece un dato inmutable de 1 parado sino que se duplicaría a 24 meses. Y a esto no hacen más que sumarse iniciados.

En resumen, 600.000 ocupados menos que el año pasado, 577.000 parados más.  Y, simplificando, nos encontramos con que 17,8 millones de ocupados tienen que mantener a una población de 46 millones. Y si lo miramos en términos de riqueza, quitando funcionarios, militares, etc., quedamos una extrema minoría que, en teoría, tenemos que levantar el PIB. Miedo me da.

Internet es un universo de galaxias donde pueden pasar años luz sin que nadie tope con tu estrella. Y cuando hacemos ruido en la red -normalmente pagando- es fácil que no lleguen más que asteroides y no aquéllos clientes interesados y dispuestos a pagar por nuestro producto.

Los primeros que tienen éxito en la venta online son los que ya tienen presencia física, es decir, las grandes enseñas de siempre. Pero eso no tiene mérito o, aunque lo tenga, no nos sirve de ejemplo a la mayoría de los mortales (ni de consuelo). Otros, que sí son “animales sociales” (o virtuales), es frecuente que se apoyen en recursos físicos. En realidad no es más que la técnica básica de siempre en marketing: tangibilizar el beneficio que no es evidente. Es estar, de cuerpo presente ante la comunidad.

De esta forma, cada vez convergen más los recursos virtuales y los físicos. Hace unos meses Domino’s Pizza mostraba los comentarios en su web de sus clientes (todos, buenos y malos) en una pantalla gigante de Times Square. O, sin necesidad de irnos tan lejos, el mes pasado un portal de venta directa de alimentación, tudespensa.com, regalaba fruta en la puerta de un centro comercial de Azca en Madrid. ¿Habrá alguien que se haya resistido a visitar la web tras morder la manzana?

Pero como las acciones en el terreno físico son caras y no accesibles para todos -al contrario, supuestamente, que las online- conviene tener presentes, al menos, unas reglas básicas como las que he leido recientemente: La primera, preguntar a tus clientes. Esta regla me encanta porque está al alcance de cualquiera, es gratis y te da la información más fiable que puedas encontrar. Es tan básica que la mayoría de las empresas no lo hacen, y desde luego vale para el mundo on tanto como para el off. Es lo que en marketing llamamos investigación o research. Vamos, la práctica del tendero de toda la vida sólo que en sus circunstancias no le hacía falta ni preguntar, bastaba con observar (técnica aún mejor siempre que se pueda porque no sesga la respuesta).

La segunda regla para aumentar las ventas online es usar tu listado de emails. Hay que recurrir a este método con sumo tacto puesto que hoy se considera cualquier mensaje directo a la bandeja tan intrusivo como una llamada telefónica, en contraste con los muros. Un emailing siempre es un recurso a tener en cuenta y la mejor forma de no equivocarse es intentar aportar algo al destinatario (o escribir sólo a quien aporte). En cualquier caso, dar la opción de no recibir más correos. Como en toda acción aconsejaría cierta segmentación, aunque sea la mínima de escoger el top 50 y a esos hacerles un seguimiento telefónico: el multi-impacto multiplica por tres la tasa de respuesta.

Y, por último, revisar las estadísticas de tu web. Es cierto que es bastante frecuente que muchas empresas no controlen las visitas a su web, aunque si se trata de una de venta online me parecería demasiado fuerte (debe ser que en USA, de donde vienen los consejos, abren tiendas online como aquí chinos). Lo cierto es que la herramienta Analytics de Google te ofrece el número de visitas, su ciudad de procedencia, el tiempo que permanecen en la web, las páginas que visitan, el origen del acceso (desde un buscador, desde otra web o red social, desde un correo electrónico), etcétera. Con pequeños trucos como crear una página para cada campaña, podemos segmentar aún mejor nuestra información y así tomar decisiones.

¿Y con esto conseguiremos vender? Pues no lo creo, pero ayuda. ¿Y poniendo anuncios en Google Adwords? Según lo que vendas, puede que no sea tan fácil ni siquiera obtener visitas (sobre todo si ya es me too en la red); como en el mundo real, necesitarás hacer una inversión y luego mucho empuje para amortizarla. En resumen, que las reglas básicas de marketing y los negocios no cambian, pero sí es menester conocer estas nuevas calles y escaparates.

Si nos fijamos en el top 10, las tres primeras búsquedas son redes sociales, dos son de deportes, otra el email, otra juegos y otra el tiempo. Lo peor es que describe a la perfección las estadísticas de nuestras aficiones y conversaciones. ¿Familia, libros, exposiciones? Ni siquiera la economía por más que nos quieran convencer de que es nuestra principal preocupación. Entre las que más crecen encabeza la lista Twitter -que casi se triplica- y le siguen un portal de cine online y otro de compraventa en el que seguramente tiene mucho que ver la crisis (ya sabes, el año del con-su-mismo).

Sólo si intentamos ir más allá podemos encontrar intereses que nos dignifiquen, es decir, que nos indiquen lo que hacemos en el tiempo residual que nos dejan las redes sociales y el teledeporte. Encontramos la caída de grandes líderes y la primavera árabe, los desastres naturales en Japón o Brasil, la muerte de jóvenes artistas o veteranos emprendedores. Sin olvidarnos, eso sí, de otras trivialidades como el Whatsapp, los programas de la tele o las andadas de los famosos.

Para nuestra tranquilidad, eso sí, nada muy distinto al ranking mundial (o sea, occidental, en la imagen principal) encabezado por una cantante californiana adolescente (y por poco), el google+ (según él mismo, claro), un personaje que ha dejado para siempre el reality, una parricida que se ha sumado y mucho Apple.

Un año intenso y el regalo que nos hace todos los años Google con esta síntesis merece la pena visionarlo.

A nadie le gusta que le copien, especialmente cuando estás ganando dinero con un producto. Sin embargo, el plan de innovación de Nestlé contaba ya con los seguidores porque es algo inherente a la innovación, sobre todo cuando se trata de un producto con éxito. Aún así, las barreras de entrada fueron suficientes para que Nespresso se distanciara en notoriedad o -dicho con otras palabras-: Se adueñara de la categoría.

Y es que hoy, cualquiera que prepara una cápsula de café, sea de la marca que sea, se la toma aspirando a tomar una del auténtico, del original. Nespresso ha realizado lo que en estos tiempos pocos osan: una auténtica estrategia de líder, con los agravantes de marca premium y distribución selectiva.

La osadía de la marca premium consiste en defender un valor diferencial en un producto que fácilmente puede considerarse indiferenciado, el café (sobre todo en países como España, lejos de la cultura cafetera de otros como Italia). Su estrategia en distribución significa el atrevimiento de enfrentarse al poder de las grandes cadenas.

De hecho, el carácter indiferenciado del producto genérico hace la creación de su propio canal imprescindible para la creación de un icono. Mientras los seguidores se han apresurado a entrar en las grandes cadenas de distribución como Mercadona o Hipercor, Nespresso esperó incluso a entrar en la tienda gourmet de El Corte Inglés hasta tener suficiente masa crítica con sus tiendas. Esto no significa que Sara Lee, por ejemplo, con sus cápsulas Marcilla lo estén haciendo mal; su única estrategia posible es la de seguidor, puesto que el posicionamiento -la cumbre de la colina- sólo puede ostentarlo uno; seguramente aprovechan adecuadamente el volumen que les permite el mercado que ha creado el líder, el fundador de la categoría, el creador del hábito.

Lo más importante de la estrategia de Nespresso es que, con su producto innovador, se ha posicionado indiscutiblemente como marca pionera de café, como personalidad que sabe lo que quiere el ciudadano y como empresa puntera en innovación. Mientras que con la construcción del canal consiguen el aspecto que genera mayor fidelización: la experiencia del consumidor. Esa es la clave de posicionamientos tan distintos como Mercadona, Zara o las marcas de lujo en moda. Y es el drama también de las marcas que no controlan el canal.

Nespresso ya tiene 220 tiendas en 40 países del mundo, según su propia nota de prensa. También dicen tener una comunidad de 10 millones de consumidores. Quizá en lo que no se diferencian de otras muchas marcas es en tener como asignatura pendiente la conversación con los 1,3 millones de seguidores que tienen en Facebook. Si lo planteamos como conversar con más de un millón de consumidores puede parecer inabarcable. Pero si lo vemos como responder aproximadamente a un mensaje por hora debería ser algo alcanzable para un proyecto como este. En lugar de dejarla a merced de cientos de individuos desenfocados que tratan de aprovecharla para hacer publicidad de sus historias y negocios, un Nespresso que ha conseguido hacerse con su canal y apropiarse de una categoría, también podría hacerlo de su propia red consiguiendo el protagonismo con su conversación.

Finalmente, la marca parece entender que los productos son cada vez más servicios, ofreciendo una serie de ellos -en oferta destacada de su web- como el de pick up que consiste en prepararte el pedido anticipadamente para evitarte colas. Cerrando así el ciclo de la experiencia de consumo.

4- Dealing issues with bottler.

How to sell it to the bottler:
- Schweppes Antiox is aimed to a need we hadn’t satisfied. Its launch leads to a higher share of throat and share of customer.
- Helps to develop a channel (Gym) and open new ones (Wellness centers, healthfood shops).
- Emblematic product to access current non buyers (future opportunity to sell tonic water and citrics).
- Strong brand support by advertising, refreshing global brand awareness.
- Makes Schweppes brand closer to today’s consumer aspirations and balances market penetration among women vs men.
- More profitable premium price product (consumer willing to pay up to 1.5 times the price of a regular drink) for customers and bottler.
- As it completes the brand portfolio it reduces logistics costs per case.

Proposal to trade
- Activation of POS: materials (quantities adjusted by the bottler).
- Presentation to sales teams and customers.
- Launching the product to all channels at a time. Niche -> image. Supermarkets -> awareness. On Premise -> trial.
- Samplings and parties in top-100 customers (chosen by the bottler).
- Competition among sales teams: win an anti-aging weekend treatment.
- Competitive pricing policy to customers during the launching (e.g. 50% off, sell one flavour, give the other for free; never leave it for free).
- Promotions to consumer:
o Home: Buy 1 flavour, get other free. Limited edition bottles.
o All channels (under the cap/ring): Send a SMS and win a SPA session for 2 people (immediate prize).

How to overcome portfolio issues with bottler (San Benedetto)
- Mineral and flavourde waters (San Benedetto, Primavera, Acqua di Nepi, Guizza, Vivia; Alice): Can be substituted by Schweppes Antiox at home with profit upgrading. On Premise only Alice is substitutive thanks to its elegant shape (PET) but again less profitable.
- Fruit drinks: Battik succoso (children), Tropico (still thirst-quenching –more similiar to Oasis-, not aimed to wellness care).
- Tea (San Benedetto, Guizza): as products may be substitutives but this is a familiar product while Schweppes Antiox is more for an individual and selfish use.
- Carbonated (San Benedetto, Guizza): big format, no worry, party cheap drinks.
- Camomile: baby drink.
- Aperitif Ben’s (bitter, ginger): different consumption time. Some habits to balance in the evening calmly with a Schweppes Antiox.

5 - How to measure success

- Brand awareness, preference and loyalty (TNS).
- Brand positioning: more modern keeping reliable (TNS).
- Advertising recordance (3CAT consumer tracking).
- Market share (Nielsen): total Schweppes brand among soft drinks and Antiox.
- Numeric distribution and, above all, weighted distribution (Nielsen).
- On Premise: number of references bought at the Top-100 (transactional data).
- Home: rotation, out-of-stock, linear centimeters.

6 - Support from the marketing teams.

Support from the global marketing team:
- All the research before, during and after the launch.
- Get the brand name and packaging designed.
- Choose materials, get its decoration designed and negotiate with suppliers.
- Work with the agency to find the core message and create the campaigns.
- Negociate with media buyers.
- Plan every activity (sampling, parties).
- Prepare the presentation to the bottler.
- Coordinate activities with the bottler (customer selection, daily data of the launching results).
- Measure success in person along with the bottler’s sales people.

Support from the partner’s marketing department:
- Select special customers.
- Choose quantities for every material.
- Negotiate the introduction of the new product and promotions with big stores, special On Premise customers, big Gyms or reputable SPA centers.
- Check the materials are properly set on premise / in stores.
- Local permissions for the samplings.
- Invite important customers and VIP to the launching party.
- Extract data about the launching (transactional, Nielsen, IRI).

7. P&L

Con ello se arriesgaba a que el gobierno corte el servicio en cualquier momento. La semana pasada el gobierno chino ha renovado la licencia de Google como proveedor de internet, aceptando así -implícitamente- la medida del buscador de redirigir sus búsquedas al servidor de Hongkong. Googel presta otros servicios desde China, como el de imágenes, y tiene intención de continuar en China con su unidad de investigación y desarrollo, así como la comercial siempre que se mantenga la posibilidad de acceso de los ciudadanos chinos.

Con la información que tenemos parece un ejercicio serio y consecuente de reputación por parte de Google. Una empresa estadounidense no podía mantener esa situación contradictoria. Menos una empresa que basa su posicionamiento en el acceso universal a la información. En el momento en que algunas noticias suponían una fisura de su posicionamiento en todo el mundo, la compañía no se ha dedicado a esconderse o negar las acusaciones. Ha tomado decisiones.

Tan importante como actuar ha sido comunicar: Comunicó ampliamente que sus correos estaban siendo intervenidos y que no podían mantener la situación de censura. Dio enorme difusión a esta noticia, con notas de prensa y desde su propio blog. Además estrenó un cuadro en internet (el informe de transparencia) informando sobre sus páginas que mantiene abiertas o bloqueadas en China, y que posteriormente ha ampliado a nivel de todo el globo.

Por supuesto que las decisiones tienen riesgo. Y comunicarlas, más. Pero a largo plazo tiene más riesgo no tomar decisiones drásticas y consecuentes y que la comunicación no forme parte de la misma esencia del negocio.

El progreso económico, a la larga, ha de ir de la mano del progreso político y social. Al menos así lo hemos aprendido en el sistema capitalista. La prueba para China viene ahora que muchos chinos se han subido al carro del progreso; y ahora que China, poco a poco, dejará de ser un productor de cosas baratas, sin más, para ser también un fabricante innovador.

Añado que los chinos que conozco no sienten coartadas sus libertades. Tampoco en internet.

¿Será la noticia de Google un incentivo más para la apertura social del gobierno chino? ¿O llegará el momento de separarse definitivamente el mundo de internet chino, con su propio buscador? ¿O llevará a Baidu a no retrasar más su lanzamiento a todo el mundo, amenazando la hegemonía del estadounidense?

Nestlé tiene una página corporativa en Facebook y varias para las distintas marcas de producto. Recientemente ha tenido que retirar unos potitos que -según difundieron los medios- tenían trozos de vidrio. Desde luego sus posts -en inglés y español- políticamente correctos no parece satisfacer a sus seguidores, aunque por el momento sólo ha generado doscientas críticas. ¿Se le volverán en contra sus 242.000 fans?

Nada comparado con el caso que tuvo el año pasado. Fue advertida por Greenpeace de que dejara de usar aceite de palma de proveedores de Indonesia que están talando el bosque nativo; con el perjuicio adicional de acabar con el hábitat del Orangután, una especie amenazada. Nestlé usa este aceite en sus productos y, en particular, en el Kit-Kat.

También los ecologistas han decidido hacer uso de las redes sociales y empezaron una tormenta en Twitter y Facebook denunciando estas prácticas y animando a los usuarios a usar la imagen alterada de la marca Kit-Kat con la palabra “killer”. La acción también iba acompañada de un video algo sensacionalista.

¿La reacción de Nestlé a través de su representante de comunicación? Como ocurre con más frecuencia de la que uno se pueda explicar, la reacción fue la peor posible. Nestlé consiguió, en una actuación de lobby, que el video fuera retirado de Youtube, alegando un uso indebido del copyright. Por otro lado, anunció en su página de Facebook que el uso de la imagen de marca adulterada supondría la eliminación del post.

Tal fue la virulencia de la respuesta de los usuarios, con frases como “que pare ya! boycot a Nestlé” y listados de productos a boicotear (promovido por el Comité internacional de boicot a Nestlé surgido para defender la alimentación infantil), que el representante tuvo que salir a decir: “tengo que disculparme por una serie de errores cometidos como borrar los posts o ser rudo; hemos dejado de borrar posts y yo he dejado de ser rudo”.

Reaccionar tarde significa que es imposible frenar esta avalancha de comentarios destructivos que estuvo recibiendo durante semanas -a razon de uno por minuto-. Entrando en el perfil de un par de usuarios que han usado el “killer” tengo que decir que todas sus páginas son del tipo “vota al partido verde”, “Greenpeace”, “deja de comer en Mc’Donalds”, o “boicot a Seaworld”. Más allá de la justicia de las críticas de Greenpeace -que considero totalmente politizadas en general-, incluso más allá de su veracidad -que desconozco- las críticas que afectan a la marca y -sobre todo- las que afectan a la reputación corporativa, no se pueden atajar con la motosierra.

Es necesaria una respuesta en comunicación y acción, como aconsejé en otro post. Aquélla oposición no quedó desmontada y sigue usándose como argumento en la más reciente. Para mí, su error fue responder únicamente a los que le increpan -a través de la propia página de Facebook-, para no hacer mucho ruido, sin hacer pública su posición y actuaciones. Eso hace que el terreno de posible propagación sea como el de un incendio en un bosque lleno de hojarasca. Insisto, ¡es igual si es justa o no!

Lo que sí podemos afirmar con perspectiva es que estábamos avisados porque hemos comprobado en nuestras carnes que nadie ha venido en nuestro auxilio a arreglar la situación macroeconómica, cuánto menos nuestra economía privada.

Hay otras formas de ayudar a los emprendedores. La primera y más eficaz sería quitar todos los obstáculos que no sean necesarios (la mayoría de los que hoy hay) y esos impuestos indirectos en forma de tasas que te van clavando por el camino. La segunda sería que las Cámaras de Comercio ayuden de verdad, más allá de cursitos o de bases de datos obsoletas que encima te cobran; de esa forma no tendrían que justificarse con campañas. Y la tercera -y más importante- que se tenga en cuenta la fase de arranque en los impuestos directos y seguros sociales, para que no se produzca el efecto contraproducente de hundir a un potencial contribuidor fiscal antes de que empiece a dar frutos.

Cuando una campaña de marketing está ideada para que dejen de mirarte mal, tanto si es de iniciativa pública como privada, suele terminar mal. Porque la reputación sólo funciona si es auténtica desde la base y la acción que más la daña es la que trata de esconder la verdad. ¿Os imagináis a Toyota lanzando una campaña de despiste cuando tuvieron que llamar a millones de vehículos a revisión de frenos? Imaginad: “Ya frenaremos nosotros, que no es pa’ tanto”. Pues no, reconoce públicamente el problema y ofrece la revisión gratuita.

Así también ha reaccionado Coca-Cola siempre que ha sufrido una crisis de imagen, con la circunstancia añadida de que se enfrentaba a acusaciones inciertas. De nada vale negarlo. A final de los 90 sufrió la intoxicación de la Coca-Cola belga: Se colocó información en todos los puntos de venta para que se comprara Coca-Cola fabricada en España y se sustituyó sin coste toda la que hubiera de aquel país. Todo quedó en una gastroenteritis en un par de niños. A principios del milenio saltó un escándalo porque se descubrió que su agua en Inglaterra era del grifo tratada; aunque está permitido (de hecho así es Aquafina, la de Pepsi), gastó dinero en comunicar que toda el agua que vende en España es de manantial y cambiar la marca (de Bonaqua a Aquabona).

Cualquier profesional mínimamente iniciado en comunicación sabe que lo mejor en caso de crisis es, primero, reconocer el problema; segundo, una comunicación masiva al público en general; tercero, una comunicación particular mucho más detallada a los afectados, contando el problema y la solución; y cuarto, la solución inmediata, cueste lo que cueste.

Para los no iniciados o para aquéllos que no tienen intención de cuidar su reputación a largo plazo, la tentación es huir y esconderse, o bien esperar a que pase. El truco está en que los frenos no se arrenglan solos, mientras que la crisis, antes o después -y gracias a los sufridos trabajadores y emprendedores- el gobierno pensó que pasaría.

Así ha resultado que un gobierno que pareció dominar las técnicas de comunicación ha naufragado en términos de opinión pública. Seguramente porque siempre han manejado tácticas cortoplacistas. Hemos sido sujetos de multitud de campañas -publicitarias y propagandísticas- con objetivos muy concretos. Mientras que la reputación, la credibilidad y la confianza han de gestionarse a largo plazo.

Semejante disociación aparece ante los fanáticos de la manzana, más que poética, como auténtica mística porque ya no tendrán que sufrir con la sincronización entre aparatos y contenido. El contenido queda almacenado en la nube (hasta 5 gigas de forma gratuita) y puede usarse –sin hacer nada- desde los distintos dispositivos.

La verdad es que los fieles seguidores de los iCacharros le han venido perdonando sus deficiencias. Principalmente su hermetismo, aparte de pequeños detalles como un iPad sin conexión USB o sin wifi inicialmente. Los iFreakies soportan largas listas de espera y acuden a sus tiendas a comprar “el modelo que haya”… ¡incluso iPads en color negro! Al estilo del Sr. Ford en sus inicios ofreciendo sus coches en cualquier color “siempre que sea negro”. Pero Jobs sabe que no se puede jugar con fuego y menos con la fidelidad. El problema de la sincronización era una de esas brasas incandescentes.

Así, el hombre que dio el primer mordisco a la manzana, debilita aún más a quienes piensan que cloud computing es una moda pasajera difícil de implementar. Es verdad que los avances están siendo más rápidos en el entorno de usuario privado que en el empresarial, lo cual es lógico por las implicaciones que tiene para uno y otro y por la compleja transición que supone a las empresas. Aún así, parece claro que, tanto a nivel particular como corporativo, cloud computing es el futuro próximo.

Más allá de Google y otros operadores de email, los grandes como Microsoft ya dan servicio en la nube. Otros realizan movimientos inorgánicos para llegar antes: es el caso de Telefónica con la reciente compra de Acens, una empresa española especializada en hosting y almacenamiento remoto.

Para los que no creían en el cielo, quizá ahora un iPhone les haga cambiar de opinión.

Las experiencias crean un entramado de asociaciones en la mente del consumidor y tienen como consecuencia la diferenciación de una marca del resto. El modelo de Bernd Schmitt está basado en dos conceptos. Los módulos estratégicos experienciales, que son áreas posibles de experiencia: sensorial, de sentimientos, de pensamiento, de actuación y de relaciones. Y los proveedores de experiencias, que son las herramientas para actuar en dichas áreas: comunicaciones, identidad visual, presencia del producto, co-gestión de la marca, entornos espaciales, webs y personal.

Se trata de envolver al consumidor en un ambiente en que todo y todos convergen hacia la vivencia de la marca. En otros posts he hablado de la experiencia que busca Coca-Cola Zero, otras marcas o la distribución. Un caso claro es el de los hoteles “todo incluido”, precedidos por el modelo del Club Mediterranèe. Otro el de los sándwiches Rodilla, donde todo es verde y se respira limpieza. No podemos olvidarnos de la experiencia “Apple“. Otro caso significativo es el de Starbucks.

A muchos nos gusta ir a Starbucks porque en cualquiera de sus 9.200 establecimientos se vive la misma experiencia. Aunque no es la misma para todos: Una persona de 50 años se toma el café que cree se ha ganado, una de 30 el café del bohemio y la buena compañía, y para un adolescente puede ser la alternativa a un día de cine. Todos pagan 4 euros por la experiencia, no por el café.

Esto no es por casualidad sino porque la empresa tiene clara su Promesa de Valor Experiencial, que se compone -según descripción propia de Starbucks- de: Un toque de romance, por las distintas tierras del café. Un lujo accesible. Un oasis de reflexión. La interacción que propicia el ambiente sociable y de seguridad.

Dicha promesa es parte del posicionamiento de una marca. Aunque Marketing Experiencial trata de aislar este componente, la experiencia es imprescindible en cualquier posicionamiento y necesario tenerla en cuenta en cualquier plan de marketing. La imagen o percepción, que está en el terreno de las comunicaciones (de la emisión de un mensaje en el sentido tradicional) no es más que el comienzo. La experiencia es la parte de la relación con la marca que resuelve en satisfacción o no, al compararla el consumidor con la expectativa; es necesaria para fidelizar y es la que completa lo que a los dircoms gusta llamar “Reputación”.

Cada vez es más importante la gestión integrada de todo lo que rodea la relación de la empresa o marca con sus grupos de interés. Las parcelas que hagamos y sus denominaciones no son más que abstracciones académicas, útiles sólo mientras nos sirvan para una mejor gestión.