El Chief Communications Officer del futuro

4 Noviembre 2013 | Sin comentarios

El 37,5% de los CCO (Chief Communications Officers) forma parte del Comité de Dirección y son consultados principalmente por temas relacionados con la reputación de la compañía y del CEO, de estrategia de marca y RSC. Los CCO piensan que deben dedicar un poco menos tiempo a la relación con los medios y la comunicación interna y un poco más a la gestión de la reputación y la relación con inversores.

Son algunas de las conclusiones del estudio “El Chief Communications Officer del futuro” (“What makes a Chief Communications Officer excellent?”) publicado recientemente por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership. A partir de una revisión de las publicaciones existentes, el estudio presenta los resultados de una investigación cualitativa y cuantitativa con 117 Directores de Comunicación de grandes empresas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países Bajos, Brasil, México y Chile para definir la naturaleza y circunstancias que convierten a los Chief Communications Officers en profesionales de éxito.

En una primera parte recoge la visión de los CCO de estudios como European Communication Monitor que contemplaba como principal desafío para 2012 el alineamiento de los stakeholders con la organización a través de un mayor número de puntos de contacto. Las etapas de gestión de la reputación (The Reputation Journey) según el Chief Reputation Monitor (Reputation Institute). O bien las funciones crecientes que se asignan a los ejecutivos responsables de la comunicación corporativa según el CCO survey of Fortune 500.

The Rising CCO  (Spencer Stuart & Weber Shandwick)  muestra una radiografía del CCO por zonas: Los norteamericanos, más adelantados, consideran al CEO su principal aliado y están más preparados ante crisis. Los europeos consideran al responsable de la relación con inversores su principal aliado. Ambos incluyen la satisfacción de los empleados en la medida de efectividad de la comunicación corporativa frente a Asia-Pacífico que aún la limita a la cobertura de los medios.

También recoge en esta parte la visión de los CEO sobre las aptitudes de los CCO para el éxito (The Authentic Enterprise), destacando el conocimiento del negocio y la anticipación de las reacciones de los stakeholders. La principal conclusión de esta revisión de la literatura existente es que se observa una transición del valor dado a la relación con los medios a la relación con todos los stakeholders basada en su identidad corporativa (Corporate Character) -que define a la organización de forma única- y el interés mutuo.

A partir de la investigación cualitativa, este estudio establece un modelo para examinar los antecedentes que hacen que un DirCom tenga éxito. Parte de la descripción de 20 funciones del CCO que pueden agruparse en cuatro factores: Fomentar las relaciones entre los stakeholders clave, llevar a cabo planes de comunicación efectivos, alinear a los empleados con la estrategia de la compañía y ser un asesor de confianza del CEO. Estas funciones desembocan en los mediadores del éxito que son la posición del CCO dentro de la coalición interna y externa dominantes y sus aptitudes personales.

De los resultados cuantitativos del estudio destacan, entre las funciones, ser el asesor de confianza del CEO (84%) y velar por su reputación, ser los “ojos” y “oidos” de la organización o centrarse en el proceso de cambio interno.

En lo que se refiere a la posición interna dominante, un 30% de los CCO manifiesta mantener una reunión semanal con el CEO pero menos de 10 al año con el Comité de Dirección. Mientras que el mismo porcentaje dice no reunirse en absoluto con el director de marketing o el de operaciones. Los CCO dicen dedicar un 14% de su tiempo a la relación con los medios y un 12% a la gestión de la reputación, porcentajes que les gustaría invertir.

Los recursos no parecen ser el problema principal de los CCO de estas compañías. Sólo un 9% tiene un presupuesto por debajo de los 150.000 dólares y el 70% está por encima del millón. Sin embargo, la tercera parte de las empresas dedican menos de 150.000 dólares a la gestión de la Reputación Corporativa. Sólo un 13% tiene un salario inferior a los 100.000 dólares y más de la mitad cobra por encima de los 200.000 (se da el detalle por tramos). También indica el peso que tienen los bonos, los criterios para determinarlos y la comparación relativa de su salario frente al del CEO y otros directivos.

En cuanto a la posición del CCO dentro de la coalición externa dominante, los CCO cooperan principalmente con periodistas (el 45,2% mantienen más de 30 reuniones al año) y con menor frecuencia con clientes y organizaciones empresariales (el 40% tiene más de 11 reuniones al año). El estudio gradúa la relación con doce grupos de interés y la influencia que ejerce en los mismos. Los canales más utilizados para estas relaciones son el empleado como embajador y los medios sociales (sobre todo Twitter un 25% y LinkedIn), y se valoran otros diez canales más. También son esos los canales considerados clave para el futuro y se mide el gap existente con el uso actual.

Entre las aptitudes, los CCO se evalúan bien en el buen entendimiento del negocio y la habilidad para gestionar la Reputación Corporativa, dos de las aptitudes que consideran más importantes para ser un CCO de éxito. Aunque la mejor nota se la ponen en habilidades relacionadas con la comunicación.

He encontrado extremadamente interesante esta publicación que en 60 densas páginas contiene una profunda revisión de los estudios más recientes y una potente investigación que cualifica y cuantifica los factores del éxito del CCO en el futuro, en el presente ya de las grandes organizaciones. Un CCO que se sitúa en el comité de dirección, muy cerca del CEO, y que desempeña un complejo rol que se integra en la estrategia de la compañía desde su definición.

La publicación puede adquirirse en el siguiente enlace (de momento en inglés y próximamente también en español):

El director del estudio es Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership. Los autores de la investigación son Cees B.M.van Riel, Profesor de Comunicación Corporativa de la Rotterdam School of Management (Erasmus University) y Cofundador de Reputation Institute; y Marijke Baumann, Consultora Investigadora Senior de la Rotterdam School of Management (Erasmus University). Colabora, entre otros, Saida García, Project Manager de Corporate Excellence.


Leer también “Reputación Corporativa como herramienta de gestión“.

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