Bankia: 4 años de comunicación de crisis

31 Marzo 2016 | Sin comentarios
Comunicación de crisis Bankia - Alfonso Gadea

Podríamos decir que Bankia ha tenido una primera etapa oscura desde que empezó su plan de reestructuración en 2012, al menos en términos de comunicación. Cuando quieres mirar al futuro y avanzar, y cuando todos se empeñan en hablar de tu pasado, el trabajo del departamento de comunicación es no comunicar. Al menos, no en abierto y de forma expresa. Porque dejar de comunicar, es imposible e impensable.

Cuando, en ese año, José Ignacio Goirigolzarri toma las riendas de la entidad, el principal problema que tenía Bankia era de gobierno corporativo. La comunicación no cambia la realidad. Goirigolzarri empezó por cambiar el consejo y cesar a todos los consejeros externos. Así nos ha contado Amalia Blanco en primera persona lo que ha vivido desde entonces como Directora General de Comunicación y Relaciones Externas en Bankia en una jornada organizada por Dircom Castilla y León en Valladolid. “Es duro vivir cuatro años de comunicación de crisis -decía Amalia- pero también es una experiencia extraordinaria. Las vivencias buenas dejan buenos recuerdos, las malas dejan experiencias”.

No te pierdas al final del post estos consejos:

5 características de una buena comunicación en Bankia - Alfonso Gadea

Durante los primeros meses “no podía hablar Goirigolzarri porque sólo interesaba el pasado. No queríamos hablar en abierto”. Sin embargo, la comunicación off-the-record fue constante y siempre existió. Desde el propio Goirigolzarri que tuvo comidas con periodistas, tertulianos y otros influencers, una actividad que ha continuado. “Bankia era tema de moda. Si iban a hablar de nosotros queríamos que lo hicieran con conocimiento”. Y es que en realidad Bankia fue la caja que menor importe recibió para su rescate en términos relativos a su balance.

Pasados esos primeros meses se empezaron a ofrecer ruedas de prensa, sobre todo a medios regionales, que son los más cercanos a la gente. Pero también en nacionales, incluida radio y televisión al propio Goirigolzarri. En estos casos, dada la situación, el éxito es que al menos te traten con objetividad. Estas entrevistas no salen bien por casualidad, hay que prepararlas muy bien, y conviene que el periodista conozca previamente al entrevistado para que en la entrevista se perciba cercanía. El trato no es igual. También ayuda tener un CEO que siempre se prepara las intervenciones, que “obedece” lo que pide el DirCom y que se toma las cosas con calma, como es el caso, según atestigua la actual directora de comunicación.

A veces hay que entender que un periódico digital exagere un titular, porque buscan que su artículo se posicione” -comentaba Amalia con buen humor-, aunque cuando lees el contenido te das cuenta que no respondía a la realidad. Explica que cuando la reputación corporativa empezaba a mejorar, llegó el caso de las preferentes, y cuando conseguían que bajara de nuevo el rechazo, apareció el de las tarjetas black. No puedes hacer mucho frente a eso porque no puedes mentir. Se intentan buscar soluciones específicas para los casos particulares. Aunque al principio fue difícil tomar las decisiones óptimas para todos, cuando la situación de la entidad era delicada, como con la cuestión de los desahucios. Hoy en día no se ejecuta ni uno solo y se buscan soluciones para cada caso.

La comunicación no cambia las cosas, pero “hay que comunicar para entender que no podemos seguir haciendo las cosas igual“, afirmó Amalia Blanco, que añadió que una vez escuchó que las empresas se diferencian por hacer bien lo barato, porque lo caro todos lo hacen igual. Las circunstancias complicadas seguramente hicieron más piña en el equipo, especialmente en servicios centrales, y eso se notó en el ambiente y el compromiso. Ahora que la situación empieza a ir bien y relajarse, hay que recurrir a la inspiración. “La inspiración necesita de motivación, y no hay motivación sin comunicación”. El talante del CEO en este caso, y su interés por la filosofía, seguramente fueron ingredientes que ayudaron a salir adelante con optimismo.

Cuando las circunstancias lo permitieron, se empezó a implantar una política de RSC entendida como gestión responsable. Hasta entonces, muchas grandes empresas habían entendido la responsabilidad como acción social. Esto también se incluye. Pero lo importante es que el consejo tome las decisiones apropiadas, acordes con el buen gobierno, y que todos los departamentos actúen de forma adecuada. Ahora todos lo entienden y por eso quieren cumplir.


Durante la ponencia -que para mí se convirtió en una clase magistral que me recordó a grandes maestros de la Comunicación y la Reputación como Alloza y Villafañe- destacó Amalia Blanco cinco pilares para fundamentar una estrategia de comunicación para la gestión de la reputación corporativa:

  1. Comunicación Interna: Es la herramienta para comprometer y convertir en portavoces a la gente que trabaja contigo. La comunicación interna es mucho más que crear una intranet (que también hay que hacerlo). Se basa en la gestión del día a día y en el trato diario.
  2. Comunicación distribuida: Hoy la comunicación ha dejado de estar centralizada. Cualquiera puede generarte una noticia. Es inevitable por lo cual, al menos, hay que asegurarse de que las personas que ostentan influencia tengan la información de primera mano. Cuando alguien fuera de ese círculo genera una noticia negativa, sólo puedes reaccionar y actuar si hay algo que solucionar.
  3. Comunicación polifacética: La comunicación ha dejado de ser plana. Existen distintos lenguajes como los que hay que utilizar en redes sociales o con el gran desarrollo de los audiovisuales. Esto implica que los departamentos de comunicación nos sofisticamos. En la gestión de las redes sociales lo importante es la interacción, aunque hay quien se apoya más en figuras destacadas y patrocinios. El reto es involucrar al CEO en Twitter, porque debe haber una gestión personal de la cuenta, tiene que dedicar un tiempo a responder o no será igual.
  4. Comunicación para el negocio: Antiguamente, comunicación era el gabinete del CEO. En la organización no se les conocía porque trabajaban hacia arriba. El departamento de comunicación trabaja para los departamentos, que son los que tienen que actuar. En Comunicación detectamos las buenas prácticas y somos los impulsores. Es el ejemplo en Bankia de la política de RSC que lleva a cabo Compras con los proveedores o Medio Ambiente para reducir la huella de carbono. También es el caso de INDICEX, una herramienta puesta en marcha por Comunicación al servicio del negocio.
  5. Comunicación emocional: La comunicación es cada vez más emocional. Cuando Goirigolzarri presentó en 2012 el plan estratégico, un periodista alemán le hizo una pregunta con malas formas, alegando que la entidad le estaba quitando el pan a sus hijos: ¿Puede garantizar que se lo devolverán? El CEO improvisó una respuesta que le salió del alma, y que quedó grabada en piedra: Sólo le puedo garantizar que nos vamos a dejar la vida en ello.

Aunque es difícil medir la reputación y los resultados de la comunicación, pues es una cosa muy cualitativa, la DirCom de Bankia reconoce que es necesario establecer unos indicadores. En Bankia establecen cuatro tipo de medidas:

  • Encuestas de calidad, que son internas.
  • Auditorias de medios, que se hace entre los periodistas.
  • Reputación, aunque en muchos casos no depende de Comunicación la mejora o el deterioro, como cuando salta algún escándalo.
  • Otros tipos de medidas más propios de la publicidad (que en este caso depende del departamento de comunicación), como el alcance.


Muchos buenos consejos a seguir, sin duda. La comunicación, para que se efectiva, empieza por comunicar cuál es su sentido y su importancia. De lo contrario -como un día leí en una camiseta- el director de comunicación tendrá que presentarse como aquél que resuelve problemas que no sabes que tienes de una forma que no puedes entender !!

Puedes leer aquí el artículo que la revista Castilla y León Económica ha publicado sobre la jornada.

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